寿险业获客与转化的双重低效构成底层瓶颈。一是获客模式陈旧。二是转化能力薄弱。 南方周末新金融研究中心研究员 张文景 责任编辑：丰雨 短短5年时间，寿险代理人（俗称“营销员”）规模从九百余万锐减至不足三百万。寿险代理人对应的个险渠道新单亦在下滑。2025年一季度寿险个险渠道新单保费同比负增长近24%，高于行业新单保费降幅，拖累个险渠道总保费下降，进而累及“开门红”惨淡。（详见《“开门红”罕见降温，寿险业转型前路何在？》）熟悉寿险行业者清楚，寿险代理人是寿险公司最核心的业务渠道。如何让代理人队伍止跌回稳，并把他们培训为更专业更职业的金融人才，形势已迫在眉睫。 2025年4月18日，国家金融监督管理总局发布《关于推动深化人身保险行业个人营销体制改革的通知》（下称《通知》）。接受调研的多位保险业界人士称其具有历史意义和里程碑价值，因其直击传统模式根基，刀刃直指行业痼疾。 事实上，自1992年个人保险代理人模式引入中国寿险业以来，个人代理渠道一度陷入人海战术，亦成为寿险业增长的主要渠道。但激励机制短期化、销售人员专业水平不足和销售误导等乱象亦拉低了行业形象。随着买方需求多元化，产品不断迭代升级，就业新生态不断涌现，代理人队伍流失成为行业现象。 在如此严峻的形势下，监管机构积极回应行业呼声，出台新规以推动行业转型升级。《通知》涵盖了深化个人营销体制改革、强化管理和监督力度和夯实行业发展基础等多个方面。南方周末新金融研究中心研究员梳理了其中的四个关键点：提升保险销售人员专业化水平、引导保险销售人员职业化发展、优化佣金激励分配机制、精简优化销售队伍层级。 最受关注的是，《通知》要求对于缴费期长达5年—10年甚至10年以上的保单，代理人的佣金发放时间分别不得少于3年和5年。此举旨在建立与服务质量相匹配的佣金激励设计递延发放机制，以提高人员留存率和提升服务质量。《通知》更要求改变目前传统“金字塔”式组织架构下佣金向团队负责人倾斜的局面，减少层级利益，让激励机制更直接作用于一线销售人员，避免“拉人头”等粗放式发展模式。但对于所有代理人是否能成为保险公司员工，成为“家人”，并拥有“五险一金”未有明显说法。 新规治下，在专业化职业化的改革行程中，代理人精英化是唯一答案吗？此次改革将如何切实提升消费者获得感？在《通知》落地即将满月之际，南方周末新金融研究中心研究员受邀参加燕梳新学堂“破陋立新 成己为人”线上沙龙，就上述问题访谈中国精算师协会会长王和，懂保汇创始人、平安集团原首席保险业务执行官陆敏和上海对外经贸大学教授、上海市保险学会副会长郭振华。   中国精算师协会会长王和。（受访者供图）   懂保汇创始人，中国平安原首席保险业务执行官陆敏。（受访者供图）   上海对外经贸大学教授、上海市保险学会副会长郭振华。（受访者供图） 代理人制度不能成为急功近利的工具 南方周末：保险业个人代理人数量由2019年底的912万人锐减至2024年底的264万人。保险代理人制度当前面临怎样的困境？根源是什么？ 王和：我国保险业的代理人制度是一个舶来品，它起源于美国，通过一种特殊的用工和佣金制安排，起到了激励保险销售，发展保险市场的作用。客观讲，它对中国保险业发展起到了一定的推动作用，但也面临着一些不容回避的问题，特别不应成为行业和企业盲目追求规模，乃至急功近利的工具。 它面临的困境的根源是其特殊的佣金模式、激励手段和用工制度等，以及由此滋生的过度激励、误导消费、盲目扩张和言行不一等问题。 郭振华：这是因为没有足够的费用来养活代理人。根源在于缺少创费能力强的产品，即满足长期性、保障性和较强需求性的产品。保险个人代理人数量曾经的快速上升与当时重疾险的热销关系密切。重疾险具有强保障、较强需求的特点，因此易销售，创费高。重疾险新单销售下滑后，长期储蓄性保险如增额终身寿险的创费能力本来就相对较弱，叠加利率下行的冲击，人身险业的创费模型坍塌了，代理人数量自然大幅减少。未来具备创费潜力的主要是养老年金、终身年金等具有长期性和一定保障程度的产品，但需求相对较弱，要求的销售能力和销售条件很高，对人身险业构成重大挑战。 陆敏：从业务逻辑拆解，寿险业获客与转化的双重低效构成底层瓶颈。一是获客模式陈旧。在传统“缘故法”即“亲朋好友单”、转介绍、“陌拜”三板斧中，“陌拜”基本失效，“缘故法”因年轻代理人社交圈层特性逐渐失灵，转介绍成为主要依赖但增量有限。据了解，在册人均月获客量仅1-2个。二是转化能力薄弱。在有限获客基础上，销售转化率长期徘徊在10%左右，专业化能力不足是主因。尽管行业投入大量培训资源，但“师傅带徒弟”模式受限于个体水平差异，难以系统性提升队伍能力，导致“虚头人力”增多，实际活动人力占比极低。 从模式根源上讲，信息不对称红利已终结。个险行业三十余年传统模式的核心逻辑，是建立在信息不对称基础上的人力驱动型增长。这种模式在行业发展初期借助人口红利与市场空白实现了快速扩张，但在互联网时代正遭遇根本性挑战。这是因为消费者的消费习惯已变革，行业生态亦正在重构。不仅是保险行业，所有领域的销售逻辑都在向“透明化、专业化”转型。 要把代理人当“家人” 南方周末：《通知》被业界称为里程碑式的改革方案。它为何被业界如此看重？ 王和：当前我国保险行业发展的痛点之一就在于“舍本逐末”，即过于关注“结果”而忘记了“为什么出发”，即一味追求自身业绩，忽视了保险保障的价值与意义，偏离了保险经营的底层逻辑和根本。《通知》的发布旨在引起全行业的集体反思，重新审视保险业的初心和使命。 客观讲，保险代理人制的底层逻辑是一种基于功利的诉求，将保险营销人力成本“外化”，通过将长期营销费用“变现”，形成一种短期激励，刺激业务发展。这种模式的直接后果是将保险营销员当做了“外人”，忽视了保险营销员的长期保障，将保险当做了一个“功利事业”。 保险业是基于“长期主义”的逻辑，即希望客户能够居安思危，未雨绸缪。但保险营销制的设计却体现了一种“反向”的逻辑，即将未来变现。保险业要把代理人真正当做“家人”并善待他们，让他们“回家”。通过更加彻底的觉悟和改革，让保险营销员真正成为保险大家庭的一员，并推动保险营销员的职业化和专业化发展，为我国保险的持续健康发展夯实基础。 陆敏：放置在寿险业历史长河里，《通知》具有历史意义，在于其直击传统模式根基。可以把《通知》看作是个人营销制改革的冲锋号，从根本上倒逼寿险各项渠道进行改革和转型。 郭振华 ：《通知》下发说明寿险业个人营销制度到了必须要大力改革的时刻，传统人海战术性代理人体系无法适应当下的市场环境，而且可能扩大寿险业的经营风险。《通知》从控制风险和制度改革两方面提出了相关要求。 南方周末：最受关注的代理人佣金递延机制和层次压减导向，确实将对眼下的机制产生较大冲击。如何预判这种影响？ 王和：作为“舶来品”的保险代理人制有一定“先天缺陷”。但长期以来，行业往往困扰于深陷其中，积重难返。这次改革给了一个“推倒重来”的机会。客观讲，改革肯定会对行业的发展带来冲击，但行业要清醒地认识到，除了改革，别无他路。从某种意义上讲，目前的“低谷”恰恰给了改革一个极佳的“窗口期”，要本着“正本清源”和“回归逻辑”的态度，重新思考并构建我国寿险营销体系，特别是如何既能够有效激励，又能够持续健康发展的营销模式。对于未来，我持相对乐观的态度，它可能开启我国寿险业发展的一个新时代。 陆敏：佣金递延影响到代理人当期收入。同时，“报行合一”又导致保险公司压缩间接佣金。这又导致原有的三级组织体系产生断裂的可能。这要看保险公司的固定成本是否能下降。如果能下降，可能还有机会来维持现有的组织体系。但大部分情况下，保险公司很难再大幅下降固定成本了。这就逼迫保险公司将外勤组织体系扁平化。最终，可能导致代理人都走行销制，即每个人只管自己做自己的业务了，不管组织成长了。 郭振华：个险渠道创费能力降低了，代理人数减少了，代理人团队的层级应该相应缩减，间接佣金也应相应缩减。但也应注意，间接佣金的过度压缩可能会带来增员下降、团队长积极性下降进而导致业务收缩问题，应该寻找最优平衡点。此外，新人留存本来就难，佣金递延发放会进一步增加新人留存压力，公司需要根据具体情况审慎决策。 南方周末：寿险公司目前面临的问题是如何让代理人数量止跌回稳。目前个险渠道开始深化执行“报行合一”。它是否会拉低代理人收入进而提升增员难度？ 陆敏：佣金分为直接佣金和间接佣金。在实施“报行合一”后，保险公司会努力保持直接佣金，而压减间接佣金。这就是上面说到的外勤组织体系将发生根本性改变，团队主管的增员意愿将大幅降低甚至消失。随之，也没有人愿意培养新人了。这时候，业务队伍如何发展？新人如何成长和留存？这些问题是每个保险公司都需要面对并解决的。不然，就会影响保险公司的整体产能。 面对这样的挑战，确实在倒逼保险公司进行个人营销体制的改革和转型。保险公司需要先考虑清楚个人营销体制要转成什么样。为此，必须跳出过去的舒适区，继续待在旧体制下是没有出路的。以终为始的“终”应当是建立搭建完整的智能化业务经营体系。在这个新体系下，不再依赖“上线”招聘和辅导“下线”的“拉人头”模式，而是依靠强大的智能化经营体系，吸引新人主动加入并由系统赋能他们，靠体系帮助新人快速成长，并由体系承担日常非常专业的销售转化工作，降低代理人的工作难度，最终让他们像操作“傻瓜相机”那样开展工作。 郭振华：“报行合一”是要求实际费用不高于报给监管的精算定价费用。对于“报行不一”的公司和产品，实现“报行合一”有两个方向：降低实际费用，包括佣金。这自然会拉低代理人收入进而提升增员难度；在一定程度上提高精算定价费用，保证一定的佣金水平，同时努力提升销售能力，尽可能多销售创费能力高的产品。这样才能实现增人留人提效益，长留存带来长期客户服务。建议保险公司在《通知》背景下多考虑第二个方向。 职业化而非精英化 南方周末：现在不少保险公司内外宣均提出代理人精英化。保险代理人精英化是适用于所有公司的最优解吗？ 王和：保险业应该走向职业化，而不是精英化。要特别强调的是在我国寿险发展过程中的精英化或多或少带有一定的功利色彩。尤其是在保险营销制模式下，关注更多的是个人、团队和企业业绩和利益，而客户只是实现目标的“工具”和“途径”。正是这种所谓的精英化，使得保险经营与行业的核心价值观渐行渐远。 陆敏：在某种程度上，精英化的说法是因为人力不断下降，剩下的都算精英了，或者指只服务高端客户的队伍。对于中小公司来说，聚焦某一个客群是可以理解的，但对于大型公司来说，精英化的队伍建设可能无法实现保险的初心，也无法让他们继续保持在行业头部。大型保险公司应该让更多的中低收入家庭得到基础保障，通过新的模式去拓展保险市场，包括使用AI技术取代人力。这样才能做大做强。 郭振华：精英化有种做高端客户的感觉，保险销售需要的是合适的人，不一定学历很高，但要具备沟通能力和亲和力。 南方周末：理想的保险代理人是什么样子的？ 陆敏：完全按照客户的需求来为客户配置保险产品，即以客户的需求为导向。这样，你才与客户有共同语言，才能有良好的客户体验。 郭振华：在销售过程中，人际关系和情感信任非常重要，但仅靠这些成交可能导致客户反悔。最好的成交方式是先建立情感信任，再通过理性沟通让客户真正接受保险并成交。这才是理想的销售结果。 保险公司需要建立一套招聘销售潜力人才和培养销售能力的体系，销售能力包括人际沟通能力和金融保险法律税收专业能力。此外，公司还应该为销售人员提供更多的支持，包括核保理赔、居家养老、看病就医等方面的支持。总之，要建立一个理想的保险销售体系，需要从招聘、培养和支持等方面入手。 南方周末：除了精英化，是不是也有其他模式适合其他客群或下沉市场？ 陆敏：从业务角度看，保险公司面临的问题包括获客难、转化率低、专业能力提升困难等。这些问题背后的原因是传统营销模式已经过时，无法适应互联网时代的信息透明化趋势。此外，保险公司的人力资源也面临问题，如虚增人力、轮流出单等。为了应对这些问题，保险公司需要打破现有的营销体系，包括组织链条、培养链条和产能等方面。只有这样，才能解决代理人的获客问题，提高销售转化率，提升专业能力。 未来保险公司的发展方向可能有三种：一是靠人走，即销售流程全程由人完成；二是人走50公里，AI走50公里，即人和AI共同分担销售任务；三是人走前面一公里和最后一公里，AI走98公里，即AI承担大部分销售任务。第三种可能实现的话，寿险行业的格局会发生重大的变化。所以，弯道超车就看保险智能化转型的坚定性和落地能力。 南方周末：在代理人向专业化、职业化发展趋势下，代理人分级分类管理将发挥什么作用？ 王和：保险营销员的专业化和职业化是大势所趋。要实现这一目标，首先要解决保险代理人的“回家”问题。这是解决所有问题的前提和基础，更是思想保证。如果始终将保险代理人作为“外人”，所有问题都“无从谈起”。 陆敏：分级分类管理是为了确保代理人的能力和产品复杂度匹配。这样，可以促使代理人提升专业化能力。但是实施时，会对新业务员的留存产品影响。因为新业务员不经历4年以上的实战，很难达到成熟阶段。所以，新业务员在产品上可选择的余地相对较小。 当真正步入智能化经营阶段的时候，可能分级分层的规定影响就会更小了。因为机器人的专业度会远远高于代理人的平均专业程度。 郭振华：分级分类管理主要是为了防控销售风险，提高销售适当性及产品与客户需求相匹配的水平。 南方周末：AI浪潮下，代理人是会更加“独立化”还是“直销化”？最终直接成为寿险公司雇员吗？ 陆敏：在营销体制不变的情况下，外勤内勤化没法实现。要实现代理人内勤化，前提是保险公司经营体系走向智能化。当代理人只需负责100公里的首尾一公里时，他们完全可以内勤化。智能化是一个重大技术革命，保险公司必须顺势而为。《通知》表面上看是佣金递延发放，但实际上是挖了旧营销体制的根。保险公司要借助智能化转型，彻底变革经营模式。 以客户为中心不应是口号 南方周末：事实上，当前保险公司均强调“以客户为中心”。但现实中销售主导和规模情绪很浓。怎么真正做到以客户为中心？ 王和：一些企业面临的最大问题是“口是心非”：嘴上说“以客户为中心”，但心里想的是“以KPI为导向”。解决这个问题的关键在“顶层”，即企业高层，作为基层往往面临着“理想很丰满，现实很骨感”和“民以食为天”的问题，他们“无力回天”。因此，只有企业高层和股东对这个问题有了根本的认识和觉悟，意识到这种做法“难以为继”的时候，这个问题才有“解”。 陆敏：保险行业要坚持以客户需求为导向，并将此当成保险公司的脊柱，并从做完整的需求分析和保障方案开始销售，而不是产品推销为主。但在传统人海战术下，代理人可能因KPI考核压力或者能力不足而忽视需求分析，造成过度销售。在人工智能时代，代理人可以借助AI进行需求分析，从而提升工作效率。 郭振华：从行为保险学角度看，落实“以客户为中心”很难。一是客户的理性程度在短期内达不到。什么叫理性？就是客户能够客观评估风险，有理性的保险需求，重视养老规划，愿意主动且适当地购买相关保险。而现实中，这类人极少。 二是公司存在惯性思维，过于追求业务规模和利润，容易将代理人视为工具而非合作伙伴，驱动代理人去销售公司主推的保险产品；三是持有人海战术策略的保险公司对代理人培训不足，导致大多代理人只具备单品销售能力，缺乏系统的保险销售能力，更不具备销售保险规划的能力。 要实现“以客户为中心”，需要客户、保险公司和代理人共同努力，提高保险规划能力，以满足客户需求。 南方周末：保险公司应如何通过奖惩制度激发代理人为客户提供长期导向的优质服务？ 陆敏：代理人的专业度不支持他们做需求分析。他们只有借助智能化工具才能进行更精细的需求分析。同时，保险公司需要改变KPI考核标准，由销售导向转向客户导向，将客户利益放在首位，避免过度销售。 郭振华：要改变过去的人海战术，保险公司需要重新进行个险渠道定位，重新审视基本法，结合“报行合一”，建立长期服务组织架构、竞争体系和佣金薪酬激励制度。 校对：星歌 寿险 代理人 报行合一